Não é exagero afirmar que a competência mais relevante que um líder pode ter é a de saber delegar bem.
Líderes que dominam esta arte se beneficiam de uma equipe motivada e responsável, além de conseguirem redirecionar seu foco para questões mais estratégicas da empresa. Entretanto, quando há a ausência desta competência, os prejuízos percebidos são significativos. Esta não é uma habilidade opcional: se ela não está presente, o fracasso da organização é iminente, portanto, sua importância é fundamental.
Infelizmente, o que se vê hoje é um problema crônico: se por um lado líderes estão sobrecarregados pela quantidade de decisões que precisam tomar ao longo do dia, por outro, os colaboradores estão desmotivados e desorientados por não possuírem ou não se apropriarem da autonomia para tomar decisões.
Se por um lado líderes estão sobrecarregados pela quantidade de decisões que precisam tomar ao longo do dia, por outro, os colaboradores estão desmotivados e desorientados por não possuírem ou não se apropriarem da autonomia para tomar decisões.
Delegando Bem
O Management 3.0 contribui de forma importante na aplicação desta competência pois oferece uma compreensão e solução prática sobre como delegar bem em uma organização. Elaborado por Jurgen Appelo, pressupõe que existem sete formas de delegar e propõe a utilização de um Delegation Board para definir e deixar claro quem decide sobre o quê.
Os Sete Níveis de Delegação
A ideia de delegar geralmente é compreendida pela dicotomia de “eu faço” ou “você faz”. Mas de acordo com o autor, na verdade existem sete níveis para a prática de delegar.
Estes níveis variam desde a situação em que o Líder possui total autonomia para tomar a decisão, até o último nível, em que o poder da decisão está nas mãos do colaborador, sem a interferência do gestor. Compreenda abaixo quais são estes sete níveis:
Nível 1: Mande.
O Líder toma a decisão e informa ao seu colaborador o quê deve ser feito.
Nível 2: Venda.
O Líder toma a decisão e procura convencer o colaborador de que esta foi a melhor escolha.
Nível 3: Consulte.
A decisão está nas mãos do Líder, porém, antes de tomá-la, busca as opiniões dos seus colaboradores a respeito, podendo ou não considerá-las.
Note que nos três primeiros níveis, quem toma a decisão ainda é o Líder, porém a participação do colaborador aumenta conforme os níveis vão avançando.
No primeiro nível, o colaborador somente é informado da decisão. No segundo, o Líder procura deixá-lo ciente do que motivou a decisão; no terceiro, o colaborador pode contribuir com a sua opinião antes da decisão ser efetivada.
Nível 4: Consenso.
A decisão é submetida ao grupo, que deliberará buscando o consenso.
Note que neste nível o poder de tomar a decisão não está mais centrado no Líder, mas sim no grupo, que deverá construir a decisão por consenso.
Existem diversas interpretações do que vêm a ser decisão por consenso, que não serão abordadas no objeto desta discussão. Entretanto é suficiente o entendimento de que uma votação e aprovação da maioria é o que se busca nestes casos.
Nível 5: Aconselhe-se.
A decisão será tomada pelo colaborador, mas ele deve buscar a percepção e o conselho do Líder a respeito da escolha. Da mesma forma que ocorre no nível 3, a opinião do Líder pode ser considerada ou não. Líder, controle-se! Aconselhar é diferente de pressionar!
Nível 6: Informe-se.
A autonomia da escolha será do colaborador e após a decisão ter sido tomada, o Líder é informado sobre a decisão. O Líder pode examinar os critérios para a decisão tomada.
Nível 7: Delegue.
A decisão será tomada pelo colaborador. Este é considerado o especialista no assunto e pressupõe-se que tenha maior domínio que o Líder.
Delegation Board
Uma vez que os sete níveis de delegação foram compreendidos estes podem ser aplicados em áreas chaves de decisão dentro da organização. Já imaginou o impacto positivo que isso pode causar?
Uma forma assertiva para aplicar os níveis de delegação é pelo uso do Delegation Board. Esta ferramenta permite deixar bem clara como a decisão sobre um elemento deve ser tomada.
Para a correta aplicação da ferramenta, as seguintes etapas são necessárias:
- Explique os sete níveis de delegação para a sua equipe.
- Especifique as áreas de decisão e coloque-as no Delegation Board. Estas áreas podem ser decisões a respeito de Férias, Objetivos, Salários, Contratações, Promoções, Compras, Fornecedores, Produto, etc.
- Para cada área de decisão, indique qual é o nível que a decisão deve ser tomada.
- Deixe este quadro pendurado em um lugar visível para todos da sua equipe.
As marcações no quadro também podem ser substituídas pelos nomes das pessoas que participam da decisão.
Confira abaixo um vídeo de 04:26 do Jurgen Appelo, em que ele explica estes conceitos (vídeo em inglês – com legendas):
Delegação e a Autogestão — Uma Breve Reflexão
Como funciona a delegação em uma organização autogerida? Pode-se dizer que essa palavra não é nem mencionada em um ambiente de autogestão, pois a delegação está intrínseca ao processo. O empowerment pressupõe que alguém que possui todo o poder o entregue, em partes, a elos mais fracos. Isso não faz muito sentido em uma organização autogerida, visto que o poder já é inerente ao papel das pessoas que o executam.
Comparando o processo de autogestão com o Delegation Board, podemos constatar que os três primeiros níveis não se aplicam em empresas autogeridas, visto que não existe mais a pessoa detentora de todas as decisões da organização. Algumas têm utilizado o nível 4-Consenso em certos tipos de decisões, entretanto, submeter-se a um painel de pessoas sempre que uma decisão precise ser tomada pode acabar sendo um caminho longo, tortuoso e frustrante. Este nível deve ser utilizado em casos específicos e com grande parcimônia. De uma forma geral, as organizações têm utilizado os níveis 5-Aconselhe e 7-Delegue.
A maioria das organizações autogeridas implantam um Processo de Aconselhamento (nível 5) em todas as decisões. Já em organizações que adotaram a Holacracia ou suas derivações, geralmente é utilizado o Processo de Aconselhamento nas decisões de Governança (através da rodada de Reações) e as decisões operacionais são tomadas no nível 7. E claro, lembrando que a referência de aconselhamento não é mais o Líder, mas sim as pessoas que serão impactadas pela decisão.
Se o empowerment tem provocado grandes resultados em organizações que o praticam, imagine a amplitude dos resultados em organizações autogeridas, em que o poder não é mais um recurso escasso?
“No mundo do trabalho, são as equipes que põem a mão na massa. Sem dúvida há artesãos ou artistas que trabalham sozinhos, mas são as equipes que fazem o mundo girar. (Sutherland, 2014)”¹
¹ Sutherland, Jeff. Scrum: a arte de fazer a dobro do trabalho na metade do tempo. LeYa, 2016.
Agradecimento à Janete Bach Estevão pela contribuição e revisão ortográfica.
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